管理者是实干者，任务就是做事
知识在转化为行动之前对管理者毫无用处，但管理者在行动之前必须规划好自己的路线。他要思考想要得到什么结果，可能受到哪些约束，将来可能做出什么变更行动计划怎么写，中途需要哪些检查点，以及哪些因素可能影响时间的安排。
明确想得到什么结果
首先，管理者通过回答下面这些问题明确自己想要得到的结果:“在未来18个月到两年的时间里，公司期望我做出哪些贡献?我要致力于取得什么成果?时限是多长?
考虑影响行动计划的因素
”其次，他要考虑行动可能受到的约束:“这条行动路线是否合乎道德?在组织内能否被接受?合法吗?符合组织的使命、价值和政策吗?就算答案是肯定的，也不能保证行动就会有效，但如果违背这些约束条件，行动必然错误和无效。
行动要根据情况而变
行动计划是对意图的陈述，而不是死板的要求。不能让它成为束缚，而是应当经常修改，因为每一次行动，无论成败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会–所有这些变化都要求对计划进行修改。在把计划落到纸上的时候，应当预见到它需要一定的灵活性。
检查行动计划执行情况
再次，他还必须为行动计划建立一个对照期望检验结果的体系。有效管理者通常会在行动计划中设置两个检查点:一个安排在计划时段的中间点，比如18个月的计划在第9个月设检查点;另一个安排在计划时段的终点(在制订下一个行动计划之前)。
行动计划必须成为管理者的时间管理基础
最后，行动计划必须成为管理者时间管理的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于哪种类型，是政府机构、企业，还是非营利组织，它们本质上都会造成时间的浪费。除非管理者能按行动计划确定怎么使用自己的时间，否则这个计划不会有任何用处。
据传，拿破仑说过没有哪场胜仗是按计划取得的，但他还是会精心部署每一次战斗，比过去的任何一位将军都要细致得多。没有行动计划，管理者就会成为事件的囚徒。如果不设置检查点，不随着事件的发展对计划加以检查，管理者就无从判断哪些事件是真正重要的，哪些不过是噪声罢了。
德鲁克管理工坊
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