京东有三把刀，第一把刀，砍向“价格”，帮助用户将商品价格砍低。第二把刀砍向“成本”，京东和传统零售企业相比，消除冗长、低效率的供应链环节来降低成本，而自身的成本管控也非常严格。第三把刀，砍向“思想”，凡是没有站在消费者角度考虑问题的思想都要砍掉。
战争的逻辑像萨拉热窝的枪声，刘强东的一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10％以上”的微博，挑起了这三家之间的“世界大战”。
2012年8月14日上午，京东会议室，20多名高管如众星拱月般围坐于刘强东两旁。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚，按照刘强东的要求，除了尚在美国的首席运营官沈皓瑜，其他高管均停止休假，到岗。而刘强东开完股东电话会议，与大家电部门同事合影之后，10点多钟就离开了公司。
15日凌晨，沈皓瑜在首都国际机场落地。上午9点，京东、苏宁、国美之间的价格战打响。16日下午两点整，北京北辰世纪中心京东办公室，一间会议室的玻璃墙上依旧贴着“打苏宁指挥部”——成立指挥部、敢死队。
“8年来，我们天天跟人打仗，没有战争，团队都要蔫了。”刘强东说。
从2004年转型电商开始，短短8年，将京东商城做成中国自营B2C老大，2011年交易额超过300亿元。
2012年，他向在大家电行业耕耘20余年的中国线下零售霸主苏宁发起了冲击。“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打不知道。”刘强东说。
8月15日当天，他就发微博，一天发二三十条。“战争一开始，我发现所有事务都井井有条。”京东的挑衅激怒了对方，苏宁易购团队平均年龄是23岁，恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延，苏宁易购、国美、库巴网、当当都加入混战。史称“8·15”价格战——一场值得记入电商历史的价格战。
8月8日，苏宁易购召开新闻发布会，宣布8月18日将进行三周年店庆促销。2010年下半年到2011年下半年，赴美上市的中国电商公司当当、麦考林等表现不佳，加上欧债危机、中概股VIE（可变利益实体）风波等问题，美国资本市场对以亏损换规模的中国电商企业犹疑，给出的估值比较低。
从2011年下半年开始，风险投资对电商企业关闭。2012年6月，涌入电商的新用户增速大幅下降。
过去10年，电商以100％的速度增长，是中国经济增长与互联网人口红利的结果。在经济萎靡、人口红利消失的当下，因资本市场与互联网人口红利而高速发展的电商增速放缓国美易购网上商城，走向常规化发展，这意味着为了抢更多的市场份额，竞争加剧。怎么办？
没有更好的办法，战争的逻辑就如此成立。
京东在上市之前需要追求成长性。投资人看销售额、市场份额、毛利率，但最看重成长性，要顺利IPO的话，京东必须保持高速增长。
2012年京东的目标是450亿元，压力很大。它赖以起家的IT品类已经做到了极致。图书整个市场本身的量太小，百货品类价格低。虽然京东平台业务在发力，但这是在和天猫竞争，并且销售额不能算在京东营收内，只能将扣点计入。必然地，大家电成为京东新的增长点。整个3C产品分为大家电、数码通信、IT，大家电体量最大，一年总盘子七八千亿元。内在的增长需求，让京东不得不战。
京东本来想打一场有限度的局部战争，没想到变成全行业的混战。
在网上，发烧友传京东在手机、数码上没有价格优势了，苏宁易购、国美网上的价格更低，这种声音已经持续半年以上，越来越多。事实上，京东是正常经营的价格，后两者是拿线下大家电的利润补贴线上手机数码的亏损。
2011年，京东的大家电销售额占京东整体销售额的比重较低，IT、数码通信品类占的比重较高；苏宁恰好相反，大家电占了很大的比重。苏宁派出自己的小分队，在京东的主力后方放了一把火。京东岂能容忍？最好的防守是进攻，所以京东派出自己的小分队在苏宁主力后方放一把火，想把苏宁、国美的主要利润来源打没，将双方拉到同一水平线上竞争。
这跟2011年在图书业务上打当当如出一辙。在这次价格战里，京东想把战场范围限制在线下大家电上，苏宁与国美则声明不仅要在大家电上跟京东拼，还要在线上的IT、数码通信领域和京东打。两边都知道，不要把战场放在自家主业上。但是，这场备受瞩目的价格战最终草草收场。
苏宁云商副董事长孙为民说，“价格竞争是永恒的，用儿戏的方式来做，我不欣赏。”
线上不是苏宁的主业国美易购网上商城，作为一家上市公司，投资人都看短期利益，不能容忍财报不好看。京东当时未上市，但线上是它的主业，不可能把遭遇战打成持久战、焦土战。
派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占了70％～80％的份额。为什么大家都会认为京东是敌人呢？这是一个问题。”
这是京东大家电以小博大最好的时机，苏宁易购的声势刚刚起来，京东一战就让消费者意识到线上线下的价格差异，这个影响是相当深远的。
2012年8月15日9点到下午1点，京东网站的访问量比2012年6月18日增长80％，同时支撑了两个多亿的访问量。
京东仓促发起价格战，实际库存是健康库存，只有4亿元，一上午就卖光了货。厂商的生产计划已经确定好了，销量涨起来后生产也来不及。
从9月到10月，海信针对京东的需求调整了5次生产计划。这场价格战，京东付出了相当大的代价，有些品类在博弈中，与厂商关系恶化厉害，厂商认为京东是搅局者，对京东缩减供货量。
没了库存，厂商又不供货，负面影响就出来了，厂商既重视又害怕京东，同时苏宁、国美在线下渠道的统治力量也让厂商顾忌。像国产电视品牌早几年布局其他渠道，将苏宁、国美销售份额降低到30％，但合资彩电，通过苏宁、国美销售的量占了总销量的近50％，倒持干戈，授人以柄。
飞利浦电视机在中国转卖给冠捷，冠捷只和苏宁合作，结果利润支撑不了运营，品牌快做死了。
2013年下半年，冠捷与京东签订战略合作协议，转向京东，停止和苏宁合作，在京东量起来得很快，超过了原来在苏宁的销量。本来面临倒闭危险的飞利浦电视机，被挽救回来了。2011年，康佳总部开始跟京东合作，康佳集团多媒体事业部总经理曹士平认为电商模式在人员、产品、费用上的效率更高，开放协作的心态更好。渠道业态演进中优胜劣汰，高效率的取代低效率的。
2012年“8·15”大战，京东在局部战役受挫，但从长远来看在战略上赢了。
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